Tradičné odmeňovanie nie je vždy také účinné, ako si myslíme

Kariérny analytik Dan Pink skúma záhady motivácie, počínajúc faktom, ktorý bádatelia spoločenských vied poznajú, ale väčšina manažérov nie: Tradičné odmeňovanie nie je vždy také účinné, ako si myslíme. Vypočujte si jeho objasňujúce príbehy - a možno tiež návod ako ďalej.

Videozáznam prednášky je v angličtine so slovenskými titulkami.

Slovenské titulky si zapnite pred spustením prehrávania kliknutím na "View subtitles" a výberom slovenčiny.

Prepis vystúpenia

Hneď na začiatku sa vám musím s niečím priznať. Pred trochu viac ako 20 rokmi som spravil niečo, čo ľutujem, niečo, na čo nie som príliš pyšný a čo by so bol najradšej, keby sa nikdy nikto nedozvedel, ale tu mám pocit, že vám to musím povedať. (Smiech) Na konci 80-tych rokov, v momente mladíckej nerozvážnosti som išiel študovať právo. (Smiech)

V Amerike sa právo študuje ako odborná nadstavba. Najprv musíte získať titul a až potom idete na právo. A keď som už dostal na štúdium práva, príliš sa mi nedarilo. Veľmi mierne povedané. V skutočnosti som doštudoval ako jeden z tých študentov, vďaka ktorým ostatní mohli patriť medzi vrchných 90%. (Smiech) Ďakujem. Právnu prax som nevykonával ani deň. Mal som to v podstate zakázané. (Smiech)

Ale dnes, proti svojmu presvedčeniu, proti tomu, čo mi radila moja vlastná manželka, sa chcem pokúsiť oprášiť časť mojich právnických zručností, aspoň to, čo z nich zostalo. Nechcem vám rozprávať príbeh. Chcem vám predložiť prípad. Chcem predložiť realistický, na faktoch založený, povedal by som až právny prípad, aby sme sa zamysleli, ako vedieme naše firmy.

Takže, vážené porotkyne, vážení porotcovia, pozrite sa na toto. Toto sa volá "úloha so sviečkou". Možno to niektorí z vás už videli. V roku 1945 ju vytvoril psychológ Karl Duncker. Karl Dunker je autorom tohto experimentu, ktorý sa používa ako súčasť celého radu experimentov vo vede o správaní. A funguje to takto. Predstavme si, že ja som experimentátor. Privediem vás do miestnosti. Dám vám sviečku, nejaké pripináčiky a zápalky. A poviem vám: "Vašou úlohou je pripevniť sviečku na stenu tak, aby vosk nekvapkal na stôl." Čo by ste spravili vy?

Mnohí ľudia sa začínajú tým, že skúšajú pripichnúť sviečku o stenu. To nefunguje. Iní, a tu som to tiež videl niekoho pohybom naznačovať, dostanú fantastický nápad, že zapália zápalku, roztopia vosk na boku sviečky a snažia sa sviečku prilepiť na stenu. To je senzačný nápad. Len nefunguje. No a nakoniec, po 5 až 10 minútach, väčšina ľudí príde na správne riešenie, ktoré vidíte tu. Kľúčom k riešeniu je prekonať tzv. funkčnú fixáciu. Pozeráte sa na tú škatuľku a vnímate ju iba ako podnos na pripináčiky. Ale ona môže mať aj inú funkciu, ako podložka pod sviečku. Toľko úloha so sviečkou.

Teraz by som vám rád povedal o experimente využívajúcom úlohu so sviečkou, ktorý vykonal vedec Sam Glucksberg, ktorý je teraz na univerzite Princeton v USA. Ukazuje nám silu motivačných stimulov. Spravil nasledovné. Zhromaždil účastníkov experimentu, a povedal: "Budem vám stopovať, ako rýchlo dokážete vyriešiť túto úlohu." Jednej skupine povedal, budem vám merať čas, aby sme mohli stanoviť normy, priemery, ako dlho ľuďom zvyčajne trvá vyriešiť takýto typ úlohy.

Druhej skupine ponúkol odmeny. Povedal: "Ak budete jedným z 25% najrýchlejších dostanete päť dolárov. Ak budete najrýchlejší zo všetkých dnešných testovaných, dostanete 20 dolárov." Bolo to už pred viacerými rokmi, takže k tomu pripočítajte infláciu. Je to slušná suma peňazí za pár minút práce. Je to príjemný motivačný stimul.

Otázka: O koľko rýchlejšie vyriešila táto skupina danú úlohu? Odpoveď: Trvalo im to, v priemere, o tri a pol minúty dlhšie. Tri a pol minúty dlhšie. To ale nedáva žiadny zmysel, je tak? Teda, ja som Američan. Ja verím vo voľný trh. Tak by to predsa nemalo byť. Že? (Smiech) Ak chcete, aby ľudia mali vyššiu výkonnosť, dáte im odmenu. Nie? Prémie, provízie, ich vlastnú reality show. Stimulovať ich. Tak to v obchode funguje. Ale to sa tu nedeje. Máte tu stimul, účelom ktorého je zbystriť myslenie a podnietiť kreativitu. A výsledkom je pravý opak. Otupí myslenie a zablokuje kreativitu.

Zaujímavé je to, že tu nejde o nejakú abnormálnu chybu. Tento pokus sa opakuje s rovnakým výsledkom znova a znova už takmer 40 rokov. Tieto podmienené motivačné stimuly, ak spravíte toto, tak dostanete tamto, v určitých podmienkach fungujú. Ale v mnohých prípadoch buď nefungujú, alebo často robia viac škody než úžitku. Toto je jedno z najmarkantnejších zistení v oblasti spoločenských vied. A tiež jedno z najignorovanejších.

Ostatných niekoľko rokov som sa zaoberal vedou o ľudskej motivácii. Obzvlášť ma zaujímala dynamika vonkajších a vnútorných motivačných faktorov. Hovorím vám, je tam obrovský rozdiel. Ak sa pozrieme na vedecké poznatky, je tu rozpor medzi tým, čo vie veda a čo robí podnikateľský svet. Alarmujúce je, že operačný systém nášho biznisu - t.j. súbor predpokladov a protokolov na ktorých stoja naše firmy, ako motivujeme ľudí, ako využívame naše ľudské zdroje - je založený výhradne na týchto vonkajších motivačných faktoroch, na cukre a biči. To je vlastne v poriadku pre mnohé úlohy z 20. storočia. Ale pre úlohy 21. storočia, takýto mechanistický prístup typu odmena a trest často nefunguje a často je dokonca škodlivý. Ukážem vám, čo mám na mysli.

Takže, Glucksberg spravil ďalší podobný experiment kde predstavil úlohu trochu odlišným spôsobom, ako je to znázornené tu hore. OK? Pripevniť sviečku ku stene tak, aby vosk nekvapkal na stôl. Ako predtým. Vy: stopujeme vás kvôli stanoveniu noriem. Vy: dostanete odmenu. Čo sa stalo tento krát? Tento krát skupina s motiváciou to druhej skupine natrela. Prečo? Pretože keď sú pripináčiky mimo škatuľky, je to dosť ľahké, že? (Smiech)

Odmena typu "ak-tak potom" funguje veľmi dobre pri takých úlohách, kde je jednoduchý súbor pravidiel a jasný cieľ. Už z podstaty odmien vyplýva, že zužujú naše zameranie a sústreďujú našu myseľ. Práve preto v toľkých prípadoch fungujú. A teda, pri úlohách podobného charakteru, pri úzkom zameraní, keď priamo pred sebou vidíte cieľ, keď sa naň môžete upriamiť, odmeny fungujú veľmi dobre. Ale pri skutočnej úlohe so sviečkou, sa nechcete pozerať takto. Riešenie nie je tu. Je niekde na periférii. Žiaduce je, aby ste sa rozhliadli. Odmena totiž zužuje naše vnímanie a obmedzuje naše možnosti.

Poviem vám, prečo je to také dôležité. V západnej Európe, v mnohých častiach Ázie, v Severnej Amerike, v Austrálii, duševne pracujúci robia menej práce tohto druhu, a viac práce tohto druhu. Táto rutinná, ľavo-mozgová práca s jasnými pravidlami, niektoré typy účtovníctva, finančných analýz, počítačového programovania sa teraz dajú relatívne ľahko outsourcovať, alebo automatizovať. Softvér to dokáže robiť rýchlejšie. Lacné pracovné sily vo svete to dokážu robiť lacnejšie. Na čom naozaj záleží, sú viac pravo-mozgové, kreatívne, koncepčné schopnosti.

Zamyslite sa nad vašou vlastnou prácou. Zamyslite sa nad vašou vlastnou prácou. Majú problémy, ktoré riešite, alebo aj tie o ktorých sme hovorili tu, jasne stanovené pravidlá a jediné riešenie? Nie. Pravidlá sú záhadou. Riešenie, ak vôbec nejaké existuje, je prekvapujúce a vôbec nie očividné. Každý v tejto sále rieši svoju vlastnú verziu problému so sviečkou. A pre podobné problémy akéhokoľvek charakteru, v každej oblasti, tieto odmeny typu "ak-tak potom", na ktorých sme vybudovali toľko našich spoločností, nefungujú.

Z tohto úplne šaliem. A to, o čom tu hovoríme, to nie je pocit. Jasné? Ja som právnik. Ja neverím na pocity. Toto nie je filozofia. Ja som Američan. Neverím na filozofiu. (Smiech) Toto je fakt. Alebo, ako hovorievame u nás vo Washingtone D.C., skutočný fakt. (Smiech) (Potlesk) Dovoľte mi uviesť príklad, čo tým myslím. Dovoľte mi predložiť dôkazy. Nerozprávam vám príbeh, ale predkladám súdny prípad.

Vážení členovia poroty, tu sú dôkazy: Dan Ariely, jeden z významných súčasných ekonómov, spolu s jeho troma kolegami, robil štúdiu so študentmi MIT. Týmto študentom MIT dali hrať niekoľko hier. Hry, ktoré vyžadovali kreativitu, motorické zručnosti a koncentráciu. A za dosiahnuté výsledky im ponúkli tri úrovne odmien. Malú odmenu, strednú odmenu, vysokú odmenu. Dobre? Ak sa vám bude veľmi dobre dariť, dostanete vysokú odmenu, atď. Čo sa stalo? Dokiaľ úloha vyžadovala iba mechanické zručnosti prémie fungovali podľa očakávaní: čím vyššia bola odmena, tým vyššia bola výkonnosť. Dobre? Ale v prípade úloh, ktoré vyžadovali čo i len základné kognitívne zručnosti, vyššia odmena viedla k horšej výkonnosti.

Potom si povedali, "Preskúmajme, či tu nie sú nejaké kultúrne odchýlky. Poďme to vyskúšať do Madurai v Indii." Životná úroveň je tam nižšia. To, čo je v Severnej Amerike malá odmena, bude mať v Madurai väčší zmysel. Tá istá situácia. Niekoľko hier, odmeny v troch výškach. Ako to dopadlo? Ľudia, ktorým bola ponúknutá stredná výška odmeny nemali výsledky o nič lepšie než tí, ktorým bola ponúknutá mala odmena. Ale tentoraz tí, ktorým bola sľúbená najvyššia odmena, mali najhoršie výsledky zo všetkých. V ôsmich z deviatich úloh, ktoré boli predmetom experimentu, viedli vyššie odmeny k horšej výkonnosti.

Ide tu o nejakú pocitovú, ničím nepodloženú socialistickú konšpiráciu? Nie. Sú to ekonómovia z MIT, z Carnegie Mellon, z Chicagskej univerzity. A viete, kto sponzoroval tento výskum? Federálna ústredná banka USA. Toto sú zistenia Američanov.

Poďme na druhú stranu rybníka do Londýnskej školy ekonómie. LSE, London School of Economics. Alma mater 11 laureátov na Nobelovu cenu za ekonómiu. Cvičisko veľkých ekonomických mysliteľov ako George Soros a Friedrich Hayek, a Mick Jagger. (Smiech) Minulý mesiac, iba minulý mesiac, ekonómovia z LSE analyzovali 51 štúdií rôznych systémov odmeňovania za výkonnosť, používaných vo firmách. Tu je vyjadrenie týchto ekonómov: "Zistili sme, že finančné stimuly môžu mať negatívny dopad na celkovú výkonnosť."

Je tu nezhoda medzi poznatkami vedy a správaním sa firiem. A čo ma znepokojuje, ako tu tak stojíme na troskách ekonomického kolapsu, je, že príliš mnoho organizácií vychádza pri svojich rozhodnutiach a voľbe prístupu k talentu a ľudom, z domnienok, ktoré sú zastarané, nepodložené a nepramenia z vedeckých poznatkov, ale skôr z folklóru. A ak sa naozaj chceme vyhrabať z tohto ekonomického zmätku, a ak naozaj chceme dosiahnuť vysokú výkonnosť v charakteristických úlohách 21. storočia, riešením nie je robiť ešte viac nesprávnych vecí. Vábiť ľudí na ešte sladší cukor, alebo vyhrážať sa im ešte hrubším bičom. Potrebujeme úplne nový prístup.

Dobrou správou je, že vedci ktorí skúmali motiváciu nám predstavili tento nový prístup. Je to prístup založený v oveľa väčšej miere na vnútornej motivácii. Na túžbe robiť veci preto, lebo na nich záleží, lebo ich máme radi, lebo sú zaujímavé, lebo sú súčasťou niečoho dôležitého. A podľa môjho názoru, takýto nový operačný systém pre naše firmy sa točí okolo troch súčastí: autonómia, majstrovstvo a zmysel. Autonómia - túžba určovať smerovanie vlastného života. Majstrovstvo - túžba neustále sa zlepšovať v niečom, na čom záleží. Zmysel, túžba robiť to, čo robíme v prospech nejakého vyššieho cieľa. Toto sú stavebné kamene úplne nového operačného systému pre naše firmy.

Dnes chcem hovoriť iba o autonómii. Manažment ako taký vznikol až v 20. storočí. Manažment nie je dielom prírody. Manažment nie je ako strom. Je ako televízor. Jasné? Niekto ho vynašiel. To neznamená, že bude fungovať večne. Manažment je vynikajúca vec. Tradičné spôsoby manažmentu sú vynikajúce, ak chcete dosiahnuť plnenie úloh. Ak však chcete angažovanosť, samoriadenie funguje lepšie.

Dovoľte mi uviesť zopár príkladov určitých radikálnych predstáv o samoriadení. Zatiaľ sa s tým často nestretávame, ale už vidno prvé náznaky niečoho veľmi zaujímavého. Znamená to toľko, že ľudia musia mať riadne zaplatené, to bez pochyby. Otázku peňazí treba vyriešiť a odpratať z cesty. A potom dať ľuďom veľa samostatnosti. Dovoľte mi uviesť nejaké príklady.

Kto z vás počul o spoločnosti Atlassian? Vyzerá to, že menej ako polovica. (Smiech) Atlassian je austrálska softvérová spoločnosť. Táto firma robí jednu veľmi zaujímavú vec. Niekoľko krát ročne povedia svojim inžinierom: "Nasledovných 24 hodín pracujte na čom chcete, len nie na vašich bežných úlohách. Robte na čom chcete." Inžinieri teda využijú čas na vytvorenie nejakej šikovnej záplaty programu, či elegantného hacku. Následne na konci dňa prezentujú všetky svoje výtvory svojim kolegom, a zvyšku spoločnosti na divokom večierku všetkých zamestnancov. No a potom, keďže sú to Austrálčania, si všetci dajú pivo.

Nazývajú to FedExové dni. Prečo? Pretože musíte doručiť niečo v priebehu jedného dňa. Dobrý nápad. Je to síce zneužitie ochrannej známky, ale je to celkom vtipné. (Smiech) Tento jeden deň intenzívnej autonómie mal za výsledok celý rad softvérových opráv, ktoré by inak nikdy nevznikli.

A tak sa to osvedčilo, že Atlassian šiel o krok ďalej a rozšíril to na 20% času. To so slávou prvý krát použil Google, kde inžinieri môžu až 20% pracovného času robiť na čomkoľvek, čo uznajú za vhodné. Majú autonómiu, čo sa týka ich času, úloh, tímu a použitej techniky. OK? Radikálnu mieru autonómie. A v Google, ako mnohí viete, sa v bežnom roku približne polovica nových produktov rodí práve počas tých 20 percent času. Veci ako Gmail, Orkut, Google News.

Dovoľte mi uviesť ešte radikálnejší príklad. Takzvaný Results Only Work Environment. ROWE - Pracovné prostredie zamerané iba na výsledky. Systém vytvorený dvoma americkými konzultantmi, zavedený asi v desiatke firiem po celej Severnej Amerike. V ROWE ľudia nemajú harmonogramy. Prichádzajú do roboty kedy chcú. Nemusia byť v kancelárii v určitý čas, nemusia tam byť vôbec. Musia si akurát spraviť svoju prácu. Ako to spravia, kedy to spravia, kde to spravia je úplne na nich. Porady v takomto type prostredia sú dobrovoľné.

Aké sú výsledky? Takmer celoplošne stúpa produktivita, stúpa zaangažovanosť, stúpa spokojnosť pracovníkov a klesá fluktuácia. Autonómia, majstrovstvo a zmysel, Toto sú stavebné kamene nového spôsobu ako robiť veci. No, niektorí z vás sa na to možno pozerajú a hovoria si, "Hmm, znie to dobre. Ale to je utópia." Na to vám poviem: "Nie. Mám dôkaz"

V polovici 90-tych rokov Microsoft začal pracovať na encyklopédii s názvom Encarta. Použili pri tom všetky náležité motivačné stimuly. Všetky stimuly. Zaplatili odborníkom, aby napísali a zredigovali tisíce článkov. Dobre platení manažéri, dohliadali na dodržanie rozpočtu a časový plán. O pár rokov neskôr vznikla ďalšia encyklopédia. Odlišný model, dobre? Robte to zo zábavy. Nikto nedostane zaplatené ani cent, alebo Euro či Yen. Robte to preto, že vás to baví.

Ak by ste ešte pred 10 rokmi zašli za ktorýmkoľvek ekonómom a povedali: "Hej, mám k tieto dva odlišné modely tvorby encyklopédie. Ak by navzájom súťažili, ktorý z nich by vyhral?" Pred 10 rokmi by ste nenašli ani jedného triezveho ekonóma na celej planéte Zem, ktorý by predpovedal model Wikipédie.

Toto je súboj titánov medzi danými dvoma prístupmi. Toto je zápas Ali vs.Frazier vo svete motivácie. Je tak? Toto je Manilský trhák. Jasné? Vnútorná motivácia verzus vonkajšia motivácia. Autonómia, majstrovstvo a zmysel, verzus cukor a bič. A kto vyhral? Vnútorná motivácia, autonómia, majstrovstvo a zmysel uštedrením knokautu. Dovoľte mi zhrnutie.

Existuje nesúlad medzi poznatkami vedy a praktikami firiem. A poznatky vedy sú: Za prvé: Odmeny pochádzajúce z 20. storočia, motivačné stimuly, ktoré považujeme za prirodzenú súčasť biznisu, fungujú, ale za okolností, ktoré sú až prekvapivo obmedzené. Za druhé: Odmeny typu "ak - tak potom" často ničia tvorivosť. Za tretie: Tajomstvo vysokej výkonnosti nespočíva v odmene a treste, ale v tej neviditeľnej vnútornej hnacej sile. V túžbe robiť veci z vlastných dôvodov. V túžbe robiť veci preto, lebo na nich záleží.

A teraz prichádza to najlepšie. To všetko už vieme. Veda iba potvrdzuje to, čo vo svojom srdci už dávno vieme. Takže, ak napravíme nesúlad medzi poznatkami vedy a tým, čo firmy robia, ak naše spôsoby a chápanie motivácie dostaneme na úroveň 21. storočia, ak prekonáme túto lenivú, nebezpečnú ideológiu cukru a biča, môžeme posilniť naše firmy, dokážeme vyriešiť mnohé také "úlohy so sviečkou", a možno, možno, možno dokážeme zmeniť svet. Tým končím moje dokazovacie konanie.